当我们在提到OKR的时候，我们一定会听到KPI或者说是平衡计分卡PBC等。当大家对于这些概念没有深入理解的时候，可能一时之间会被这些概念所困惑，尤其是这些概念涉及目标管理，理论的内容也都大同小异，那到底区别是什么？那与绩效的关系又是怎么样的呢？那不妨先把所有的这些概念抛开，不要本本主义。想一想我们的组织有哪些痛点和难点，是不是战略落地难，还是执行不到位？还是跨部门的协作难？绩效考核不公正？针对具体的问题，我们再来针对性的找一些解决方案。所以呢OKR不是目的，优化组织的管理才是核心。
一、面向未来的组织引擎是什么样的？
这一点可能每个人的理解和想法，凯文凯利曾经说过：公司这个概念将来会成为一个松散耦合的，无中心的，无清晰定义的，可以进进出出存在的存在，这样的话他就可以在不动摇根基的情况下不断地重新进行组合。
因为从中心的角度来讲，传统的这种组织结构很明显是有一个绝对的中心。这个中心要么是CEO要么是企业的管理层，所有的这样的想法和做法都是从这个中心开始，一层一层，看到了向下发布和传达，并且呢有明显的部门与层级，到了普通员工这一层那就只剩下执行和服从。这样的组织结构其实是有他的好处的，就是CEO的想法有一个雷厉风行的贯彻和执行，并且有明确的规章制度和流程，也有那按部就班的操作也非常适合一些成熟稳定的，恒定不变的一个商业环境。
二、为什么大家想要数字化转型？
因为我们现在所处的这个环境不再恒定不变，企业也很难一直走既定的这样一个发展模式，外部的变化无论是像信息技术的变化，还有疫情这种事件随时都有可能发生。那对于外部变化的一个响应，也很难仅仅依靠CEO一个人，因为CEO他没有那么多的精力去深入到每一条业务线和一个产品细节，那也没有那么多的精力去获取每一次变化，这样充分的信息和产生丰富的一个思路。
那如何来有效的应变？就是要发挥员工的能力，发挥整个组织的能力，让每一名员工都能够成为计算机，能够计算上传，并且能够自发的灵活的组合起来，从而发挥出最佳的一个效果。能够让这种响应应变形成规模化和持续性。
三、OKR在这样环境下的作用？
1、激发思考
我们想要每一名员工成为计算机，那就一定不能仅仅的把员工当成是一个机械的执行者。而是要让员工思考起来，尤其是现在大多数都是知识密集型和技术技术密集型的一个企业，要的不再是员工的体力，那员工的思考才是最有价值的部分。
OKR怎么能够调动员工的思考，那因为目标他不是任务，任务是用来完成的，而目标呢首先是要明确的。OKR让每一名员工都要明确自己在当前周期的一个目标，那这个过程就是要
提炼自己的重点工作，明确工作的优先级，明确自己所处的这个环境，所获得的上下文以及自己的角色，哪些是我这个周期应该做的，哪些是我有想法想要去做的，这样的思考的过程就需要把过去的“要我做”变成“我要做”。
2、清晰规划
有了目标之后，目标不是虚无缥缈和不切实际的，无论是保守的目标还是激进的目标，都是要能够实现的。尤其是导入OKR的初期，其实大家对于OKR的认知还没有那么深，盲目的制定很高的目标，前期只要大家能够制定出切实可行的一个目标。
那么如何衡量目标是否实现？
要对目标的实现有一个清晰的规划。
比尔盖茨说：就是你用于计划的时间越长，你完成工作所需要的时间就越短。
那这样一个清晰的规划就是为了避免走弯路，始终有一个正确的方向。
所以当我们每次订完一个OKR之后，我们先抛开OKR的一个规范smart原则，我们就直接来看当我们所有KR之后，能不能够宣布目标O完成，也就能够直观的看这个规划不是有效的。每一名员工他也不是单打独斗的，而是说为了实现共同的目标员工之间和部门之间要能够配合起来。这就是OKR要起到的促进沟通协作的作用。
3、沟通协作
为什么跨部门协作是一个比较难的问题？
3.1、大家彼此不了解。也没有途径了解，上班除了身边的这几个同事是比较熟悉之外，其他的人我根本不知道他们是在做什么的，也不会无缘无故的就会去找对方做一个自我介绍来互相认识。
3.2、大家没有共同目标的概念。只知道有自己的目标，或者只知道自己的部门有目标，那其他的部门的目标跟我无关，我也没有义务去和其他部门配合。
OKR是如何来有针对性的进行解决的呢？
1、首先OKR打造的是企业公开透明的一个信息环境，这就是一个彼此了解的环节，大家每一个人的目标是彼此可见的，直观的知道对方是做什么的，他现在正在做什么，以及进入到了怎样的一个状态。从员工的层面就能够自发地产生连接，不需要再向上汇报，然后再向下去进行指派。
2、在这样的一个公开透明的信息环境里，目标之间也是彼此关联的。个人的目标要和团队的目标一致，部门的目标要和整个企业的目标一致。从而就能够让大的目标来指导小目标之间的一个配合。
4、高效工具
我们现在所处的这样的一个数字化的时代，让okr的落地也有了更多的方式和途径，不在紧紧地停留在理念层面，所以OKR也可以是个工具，那这款OKR的工具应该起到什么样的效果呢？
4.1、要有互动性。就像现在的OKR不是单纯的任务分配，而是说要一个共同决策的工具，那是要有互动性的一个体现。并且这个互动要及时的提醒对方，也就是我们所说的时效性。
4.2、清晰直观。
当每一员工都有这样的一个思考，并且都添加了对齐之后，企业也就形成了这样一张清晰透明的目标网络，这样的一张网络能够直观的就看到企业的大目标是如何一层一层的被拆解下去的。
5、过程管理
不要把OKR当成是写一写就好，写完了就置之不理，写不是目的，实现才是目的，所以在执行的过程中就是需要进行一个紧密的跟进，及时的将过程中的关键节点，里程碑事件进行同步。
6、总结反思
大家要来定期的进行总结和反思，因为我们之前的到工作方式就是做完了就结束了然后就马上开始下一项是想去回顾这么一段时间所做的事情，除了结果之外，有哪些是可以总结的经验教训，有哪些是可以进一步提高改善的地方，那有哪些新的想法和思路是可以进一步尝试和探索的。
7、战略落地
企业最大的一个目标一定是企业的使命和愿景，他是非常宏大的。使命和愿景之下了，就是我们所说的战略，战略就是比较长期的，所以OKR要起到的是怎样的一个作用，就是通过他的一个承上启下，通过这样的一个相对来说比较短的周期，把一个长期的目标拆解到每一个周期。成为这个周期内明确可执行的一个阶段性目标。
8、敏捷应变
比如疫情事件一定不会仅此一件，因为这个世界其实正在由平均分布转向极端分布，无论是资源，技术，信息还是财富都在呈两极化的一个聚集。应变是被动的，那主动的去抓机遇寻找突破就是主动的。无论是被动还是主动身处一线的员工其实才是有第一手信息，也是能够发挥出规模效应的这样一个群体。
四、面向未来的组织是什么样的?
具备进化能力
净化能力的基础就是就是要置于信息有一个快速有效的响应。需要调动广大员工参与进来，是因为只有广大的一线的员工才能够从方方面面接触到不同的信息。感受到变化的，无论是技术的变化，客户需求的变化，用户行为习惯的变化，以及玩家偏好的变化。CEO感知到的变化可以直接的进行指令的下达，而员工感知到的变化就需要一个快速的反馈途径。
所以OKR就是需要这样一个公开透明的信息环境，那这样员工才会有一个反馈的途径。并且员工的反馈进一步能够有途径被其他人快速的识别到，获得认可。那这样的一个反馈才能够说找到资源和配合。