德鲁克曾经说过，无法衡量就无法管理，做好目标的分解是衡量目标和管理目标的重要方式，今天我们分享的主题是如何做好公司目标的有效分解：快到年底了，很多企业，都开始在设计明年的目标和工作规划，往往这个时候，很多领导开始焦虑，
首先是核心高管，比如老板、CEO，他们的焦虑是明年的目标怎样才能落实下去？因为很多企业在落实目标的时候，往往会和部门负责人进行博弈，如果大部分部门负责人一旦觉得公司目标偏高的时候，他们会找各种理由去要求老板降低目标，而老板又不好强压，又找不到更好的方式落实下去，这个时候，很容易被部门。负责人所绑架，从而降低目标，当目标确定过后，怎样才能实现？公司应该采取哪些关键性的策略？各部门有明确的业务策略吗？能确保目标的达成？
其次是，部门负责人的焦虑，他们会觉得明年目标那么高，怎么完成？能不能降低一点？当部门目标确定之后，怎么样分解给同事，让同事既能认可，又能充分的执行，在执行的过程当中，有没有更好的更有效的工具进行目标的过程管理，以确保部门目标能够顺利达成之后？
HR部门的负责人，他的焦虑是，明年公司的目标虽然定了，但是部门的目标应该怎么去细分，应该如何去协助老板把公司的目标一一的分解下去？如果目标分解不能清晰到位，那明年的绩效和激励怎样设计才合理？包括后期的目标管理过程应该怎样做才更加有效？
其实在这三部分人的焦虑当中，最核心的原因是不知道如何对目标进行有效的分解，那我们来看一下在分解目标时常见的误区都有哪些？
第一个误区：
就是没有承接公司的战略目标，对公司战略意图的理解不充分，没有证实真正的实现，上下同欲，在目标分解的过程当中，容易分散战略意图指向性不强。
第二个误区：
就是目标没有挑战，大部分的企业在设定目标的时候，很多时候是根据过去的数据和现在掌握的资源去设定目标的，大部分都是线性增长的逻辑，没有宏伟的目标，自然就不需要策略上的创新。因为按照传统的套路就去做，就可以实现这个目标了，所以平庸的目标使用在科学在系统的分解方法也是枉然
第三个误区：
是没有系统的目标，拆解模型，往往拆检模式，都很单一，大部分时候，都是按照企业的经验或者是管理者的经验，按照管理惯性在分解，往往这种分解效率不高
第四个误区：
是目标过程管理的失效，由于目标拆解不到位，不系统，所以导致了目标不好去衡量，关键数据缺失管控自然目标的过程管理也很难起到效果。
要避免这些误区，我们首先要认识到，目标拆解其实有三个等级：
首先，是公司级的目标，公司级的目标，往往体现在收入和利润，但我们要理解目标背后的战略意图，比如说创业型的公司，他做收入的目的，可能是要跑通业务单元，相对成熟的公司，他可能是要做规模上的增加，对于上市公司可能是要实现股东的利益。
其次，是部门级的目标，也是团队目标，团队目标，就是对公司目标从各个维度上进行二次分解的过程，这些维度可能体现在产品、生产、销售、客服、HR和财务等维度上。
第三个维度是单一客户目标，单一客户目标是基于部门目标的细化，将目标细化到达成目标的最小业务单元上面去，咱们首先来看一下公司级目标的拆解维度，公司的目标，假设是收入和利润，那我们在拆解时，有三个核心维度：营销力、产品力和组织力。
营销力维度在拆解时主要考虑的因素有用户、价格、渠道、销售和服务等，营销力维度，拆解目标的核心是从用户需求的角度出发，通过不同的渠道去实现对用户需求的满足，为客户提供解决方案，从而实现收入增加的目的。
产品力维度在产检时主要考虑的因素有产品矩阵、专利毛利率和用户体验等，产品的维度，拆解目标的核心是从为客户提供解决方案的角度，打造高NPS的产品，提高用户的体验，形成产品品牌的口碑，从而提升产品的核心竞争力。
组织力维度在拆解时主要考虑的因素有人均产值、组织设计、植物设计和编制规划组织力维度拆解目标的核心是匹配目标达成的组织和植物优化。设计用最优的人力资源配置去实现目标，从而提升公司整体的人均产值。
我们讲主要从营销力这个角度去分析目标拆解的过程，产品力和组织力也可以按照营销力拆解的策略去进行设计，从营销的角度去拆解目标时。
第一步要做的就是设计营销力差讲模型，然而我们在设计营销力拆解模型之前，需要去理清楚公司的运营模式和营销模式，因为不同的运营模式和营销模式，它的营销力拆检模型是完全不一样的营销力的拆解模型，每个公司可能都不一样，是因为要结合公司具体的运营模式和营销模式，所以了解运营模式和营销模式是我们在社。营销力拆解模型的前置条件，比如to c和To B的业务，那他们的客户和运营方式是完全不一样的的，营销模式可能更多是通过直销渠道和电商等方式，而To B的业务更多是通过大客户的销售方式，不同的营销模式，他的差遣模型是完全不一样的，我们在设计目标拆解模型时，首先要去梳理拆解的维度，也就是影响目标达成的核心因素都有哪些。
我们来看一个案例，这是一家熟食公司，它的运营模式，是B2C营销的渠道，有直营，加盟和电商，我们看影响收入目标的达成有两个核心的要素，一个是客户数量，另一个是客单价，那我们再延伸分析一下影响收入都有哪几个核心的因素？
第一个核心因素：就是渠道渠道，也就是触达客户的场景，这家公司的渠道，有直营店、加盟店和电商三种渠道。
第二个核心因素：就是客户客户，主要包含新客户和老客户复购
第三个核心因素：是产品，我们要去看一下公司的产品举证是怎么构成的，这些产品分别是什么？他们的毛利分别是多少？当我们去拆解了，影响收入的核心维度之后，就需要按照这些维度，去对公司级的目标进行拆解。
我们看一下这家公司按照上面的维度所设计出来的目标才写表单，在上面的这个表单，是公司目标的概况，它里面有2022年的收入目标和他的营销模式，然而对于总的目标，我们从三个渠道进行划分：
直营店占总目标十个，一里面的44%个一加盟店，占总目标里的55%个亿电商占了总目标，十个，一里面的11%个亿，这下面，是直营店的目标分解，我们会看到直营店的收入目标是四个亿，它的纵轴，有客单价、客户数量、新客户数量、新客户数量的占比。
另外一个，是老客户的复购数量，老客户的产品，其中客户的总数量。呃，就是根据客单价这个指标推算出来的，而新客户和老客户的数量，是根据现在的存量客户到推出来的，这个，就是从客户的数量角度来分解的，那横轴的话，是从一月到12月的时间，线在最下面，就是按照产品来划分的，这家公司假设是有四款产品，P1、P2、P3、P4，然后，每一款产品的毛利率分别是多少？它的全年收入目标是多少？每一类产品占总目标的比例是多少之后？我们可以看到它所核算出来的综合毛利，是55.3%，直营店产品的总的收入是四个一，这是从产品的维度进行分解的。
上面，是公司级目标，从直营店这个渠道的拆解模型，加盟店和电商的拆解模型，以此类推和直营店的猜想模型是一样的，当公司级的目标拆解完成之后，接下来我们就要进行部门级目标的拆解，也就是要设计团队目标的拆解模型。
同样，我们首先来分析团队收入的核心维度都有哪些：
第一个维度：就是组织等级不同的组织等级再分配公司级目标的时候，他的目标是不一样的主持等级，里面主要划分的有公司等级、区域等级和店铺等级，比如说同样是分公司，但在分公司里面，根据他的市场规模、收入规模、员工规模等因素，我们可能划分成了一级分公司和二级分公司，那在分配公司目目标时，一级分公司的目标就有可能会比二级分公司目标更高，同样的道理，我们将所有的店铺的等级。也作了划分，那级别更高的店铺，他所划分到的目标自然也就越高。
第二个维度：就是员工的等级，员工等级背后所表述的，实际上是员工的能力，也就是说员工的能力越高，他分配到的目标也自然越高。
第三个维度：单一客户目标拆解模型，这时我们常常要用到的工具是Teamface企典，它是一种日常目标管控的工具，我们可以理解为达成目标路径的监控清单，它往往是一张表格的形式，我们在设计Teamface企典清单的时候，有三个核心要素：
第一个核心要素：就是我们要去列达成收入目标的重点客户，我们在列客户清单的时候，不是所有的客户都列在上面，而是我们要去把核心的重点客户罗列出来进行分析，就可以了。
第二个核心要素：就是要提高客户数量的清单，就像我们上面的案例，一个员工仅是靠存量客户去达成目标是远远不够的，所以就需要去罗列出来更多的潜在的或者是意向客户清单。
第三个核心要素：是我们的收入。目标需要拆解到每一个客户要非常清晰，每一个客户能够给公司所带来的收入分别是多少，以此去采取相应的业务策略，
最后我们做一下文章小结，本文章，我们主要讲，有四个知识点，
第一：公司目标拆解有三个等级，公司级目标、团队目标和单一客户目标。
第二：公司级目标拆解有三个核心维度，营销力、产品力和组织力，
第三：团队及目标，拆解时需要考虑市场环境和员工能力，
第四：单一客户目标再拆解时，我们要用到拍拍的清单进行细化目标，分解过后，还需要不断的更新拍版清单，并进行复盘和优化，调整业务策略，以确保目标的实现，以上，就是本文章的全部内容无法衡量就无法管理，做好有效的目标分解式目标管理的有效工具。
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