随着盒马、叮咚、朴朴等在近三年的崛起，传统商超企业对到家业务的跟进，第二轮生鲜电商似乎已看到曙光。不过2019年下半年，呆萝卜等生鲜电商大面积暴雷，资本谈“生”色变，赛道跌入冰点。而一场令人措手不及的疫情让所有具备数字化服务能力的商家迅速得到市场认可，大红特红。实际上只是疫情放大了这种能力，没有疫情生鲜电商赛道也将进入高速机遇期，前面多年的生鲜电商行业探索奠定了今天的服务能力，疫情只是催化剂，疫情过后具备生鲜到家能力的商家必将得到更快增长，而不具备这种能力的商家将追悔莫及。这波疫情将加速行业的发展并催生新的业态—-以生鲜(或围绕餐桌)为核心的“线上超市”，或者可以将称为在线上开生鲜超市。
卖菜只是切入点，30分钟线上超市是5-10年终局
为什么是线上超市而不是当下大家最追捧的“买菜业务”？生鲜的高频首先在蔬菜为核心的一日三餐，占领生鲜制高点就能以“高频”打“低频”获取最终胜利，线上线下概莫如此。
而如果只有菜，即使加上打造围绕餐桌的吃的场景，在有充分竞对的情况下，线上用户的迁移将是灾难性的。为什么线下提倡一站式购物，品类齐全？全天候新鲜饱满？对于顾客来讲，不要给我讲什么新零售旧零售，在我需要及时性消费的时候你能提供足够的商品服务，我就买单，否则分分钟切换 APP 去别家有货的地方购买，不要幻想你给顾客形成的又好又快的心智。
用户需要的最全面的服务，首先是有货可买、能买齐全。其次才是好和快。所以，买菜只能是切入点，必须扩品类、增品项，增加库存宽度和深度，让顾客能够买得到、买得齐，苦练基本商品运营功夫。这将带来各大到家业务模式的设计，带来灵魂拷问。
线上30分钟会否成为标配
线上超市 30 分钟（ 顾客从下单到收到货共计 30 分钟，非偷换概念的伪 30 分钟）是否是标配，未来很长一段时间是否会是终局？
首先，30 分钟是顾客目前能接受的最好体验。其次，商家有可能做好 30 分钟达服务(成本未必超过 1 个小时服务)，很长一段时间也仅能提供 30 分钟服务；
最后，生鲜电商在最后一公里上经历了次日达，2 小时(1 小时)，30 分钟极速达。这是三次“代差”，每次“代际差异”就是毁灭性的打击。虽然无数业内人士有不同见解，不过，时间会证明一切，不认可代际差异的企业将接受惨痛的代价，追赶将错过时间窗口。
线上超市核心竞争力：稳定
线上超市的核心点，用户？商品？履约？稳定如一的产品服务才是核心竞争力（全天候经营、新鲜、饱满、高性价比、准时）。线上超市三大核心要点：低成本高效获客和用户生命周期的运营、适合线上用户画像的商品运营体系，稳定可靠的履约服务，三者相互依存。共生共荣带来顾客心智的养成，最终形成核心竞争力。
相比传统线下生意，这三个方向均需要另起炉灶，光看到某一方面只是形而上学（比如大家都去学习朴朴的快，用海量配送员等，单来打造“快”，这只是缘木求鱼）。但以朴朴为例，稳定如一的产品服务才是其核心竞争力，本质上是一种零售服务——任何时候你都能买到你想买的商品并且都能在 30分钟内送到你家，是线上超市的“海底捞”；永辉也一样，你任何时候去永辉，他的商品都新鲜，饱满（早、中、晚都有货）、超高的性价比，做到全天候经营，顾客形成的心智就是任何时候去各地的永辉买菜都很新鲜、便宜，这种稳定如一的产品服务才是其真正护城河。
线上超市盈利模型优于线下
主要挑战是如何盈利？其中线上超市有清晰的盈利模型。一说到生鲜到家，99%的认知是烧钱，cover 不掉成本，没有未来。截止目前为止，我国可有任何一种一投入就马上赚钱的生意吗（垄断除外）？就算以非常优秀的传统线下超市为例，进入一个省会城市，3 年能开满 20 个店，投入 5-6 个亿左右才能算有立足之地，达到基本盈亏平衡点；如果要成为省会第一，还得再2-3年做到4-50个亿规模才能占据市场主导地位，迎来高速盈利期。
而生鲜电商的速度之快，把这个时间缩短到2年左右，并且线上的先入为主远比线下来得残酷。（顾客手机里 APP/微信小程序之争，赢得半个身位就需要线下商超成倍的成本才能反超）。
除非你这个城市放弃业务，（线上业务对城市的严重依赖，等同于线下超市的竞争，必须一城一城的去占领），否则就是生死之争。
因此任何一家做到家业务的企业，如果撑不过2-3年的培育期，在一个城市成功实现市场主导地位，不要妄谈盈利模式，任何盈利模式都是建立在市场竞争基础上，而真实的顾客需求就一定有商业价值。
我们先看线下超市的盈利模型：进销差价+客流变现（外租收入、地产物业优惠、政府民生补贴等），一般进销差价也就是商品运营能力能cover掉运营成本，另外的客流变现差不多就是净利润（2%-3%）；
线上超市的盈利模式核心在于：进销差价+流量变现（配送费用、品牌商坑位寻租，异业流量变现等增长空间巨大：家政服务、虚拟服务、附近跑腿服务等等） ，做好1.5km核心用户复购，堪比1.5km内的美团。
并且这里的进销差价远比线下来得多：用户质量、价格敏感度、标品天然毛利高、线上数字化主动运营能力可以培养非常多的中小品牌商获取足够高的毛利空间（参照兴盛优选提出的支持百万家中小品牌商）等等；服务永远是最赚钱的，而不是商品毛利。
以福州为例，目前基本是全中国到家业务渗透率最高的城市。如果朴朴、永辉双方愿意，同时收取配送费、停止补贴用户、适当提升毛利率，立马双方都盈利了，这毫无争议。即使除开福州，相信今年也会有商家在部分城市出现盈利，向市场证明其商业价值。可能大家会怀疑，你收取配送费、停止补贴、提升毛利，用户跑光了，还谈什么商业模式？
这其实不必担心，看看美团就清晰了。再者小来实际运营经历验证，这三大措施即使同时进行，在无竞争区域，85%的用户依然选择买单，懒癌晚期是每一个经济良好的个体无法治愈的顽疾，这也正是到家业务对用户最大的核心价值。因此，不必再怀疑，如果一个城市竞争很充分，可以“让城别走”，全中国几百家城市足够大家获取自己的商业利益，没必要既生瑜何生亮。当然立志拿下全中国线上超市NO1可以尝试360°无死角阵地战。
线下零售商：线上线下团队，融合共同成长
其实到家业务更考验的是组织能力，光靠砸钱是砸不出来组织能力的，与团队认知、基因重组休戚相关。以生鲜为核心的线上超市是新出来的物种，对于电商是进阶阶段，涉及商品供应链建设、重资产投入、对库存的管理等等新内容。
对线下商超而言：用户数字化，线上用户商品习惯、配送履约都是新课题。双方其实都是一起进入一个新领域，没有谁是谁的老师，没有谁比谁更有成功经验，必须放开成见、放弃鄙视链，互相合作、相互融合，方有可能探索出一条线上线下融合之路。
当然这中间的组织融合、团队建设、认知边界、基因重构等等是非常考验企业综合能力，特别是业务负责人的格局、胸怀、认知和策略至关重要，这些远不是砸钱就能砸出来的。最好的团队配比是线上、线下团队各50%左右，相互融合学习，共同成长，则有成功的可能。几个参与过新零售的人一起做个行业方案，到处布道所谓成功案例，基本不会有实质性效果；目前行业没有成熟案例，都还在探索之中，何来咨询导师？就算有成熟案例，其核心竞争力我们是否能简单复制一下就能天下无敌？赛道漫漫，与诸君共勉。
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