1. 需求B、C双端思维
不仅要懂客户，还要懂“客户的客户”。
B2B2C既需要摸清服务B端的一系统商业套路，也要对领域内的C端市场有自己的洞察。那些本来就是服务C端的产品做B2B2C可能更有优势。
美团凭借平台吃喝玩乐业务积累了对消费者充分的认知，在用数字化技术赋能商家的过程中，能够更加清楚地知道B端商户如何才能真正拓展和服务大众客户；
京东金融在所谓“1.0阶段”开发出数字化消费金融、供应链金融等新模式，帮助小微企业、95后甚至00后的年轻人以及三农客户享受到了普惠金融的服务。
在2.0阶段转型到“服务金融机构的数字科技公司”后，这种经历就成为其用B2B2C模式提供企业服务的优势所在，对金融机构而言，无论是数字资产化，还是资产数字化，都能借助京东金融的服务更好地面对新兴金融需求。
2. 拿钱做生意不再适用
由于B端市场经过充分发展，从市场驱动自然过渡，Salesforce等美国B端服务产品， “签合同、交成果、验收走人”一条龙的解决方案模式已经能够满足本身足够成熟的企业需求。而国内的发展历程完全不同，在市场驱动阶段浸淫太久后，很多企业甚至丧失了对外部能力输入的接纳能力，底子十分薄弱。
这就要求B2B2C玩家不仅是做生意收钱，还不得不扶持B端成长，与那些IT服务模式不可同日而语。
例如：大多数二手车商在二手车市场的狂奔突袭中吃了个够，随着市场饱和、消费者信任丧失，其内部管理运营能力仍完全是草莽阶段，对瓜子、优信等品牌入侵后的二手车市场手足无措。这时候给一个所谓的解决方案，起不到任何作用。
为此，汽车之家不得不在服务过程中把从前到后的客户服务流程进行了全程输入，这种服务甚至延伸到了员工培训层面。
京东金融也是如此，其与金融机构的合作，按官方说法是“利益共同体”关系。拆解其业务实操，发现京东金融的服务渗透到了金融机构价值链上的核心流程环节，服务于核心价值创造，例如：获客、客户运营以及风控，最终帮助金融机构用较低的成本和较高的效率接触全新客群，并在全新客群和存量客群中识别出优质客户，降低欺诈和信用风险。
3. 矛盾的B\C市场开拓
B2B2C也面临自己的市场开拓问题，要形成一个B2B2C合作，有两方面条件：
企业有硬需求，这是时代发展中的被动因素，如果企业们还没认识到时代大潮的转变，B2B2C玩家还需花费巨量的用户教育成本。
有在C端可以提升的合作点，能找到满足消费者本来就存在的、只是被外部条件限制而没有形成“市场驱动发展”的需求点。
也即，B2B2C在B端服务市场虽然有诸多优势，但领域是受限的，必须是B\C同时存在需求的市场。从这个意义上说，市场庞大的传统制造业可以被工业大脑等B2B服务所覆盖，却不一定能成为B2B2C的客户。
4. 同一个C，也需泾渭分明
“让金融的回归金融，技术的回归技术”，是京东金融陈生强的“经典语录”。作为B2B2C概念与实践抢先开船的品牌，京东金融在“快人一步”之时，仍然十分在意和强调自己的“秉性”是科技公司，不会去做金融。
事实上，B2B2C虽然终究都面对的是C端客户，虽然是利益共同体，但如果业务界限没有划分清楚，商业模式很容易走偏。
做科技公司的好处是业务没有杠杆限制，是“无限杠杆”的，技术服务可以同时为多人共享，在个性化之外更多的是底层的标准化。这也是雷军定义IPO失败的根源所在，未能证明自己是无限杠杆的企业，硬件被人力和供应链所束缚，投资者一眼能看到未来，也就失去投资意愿。
B2B2C模式的魅力也在于此，诞生百亿美元估值企业并不遥远。
但是，如果入侵到客户B端业务，分不清工作界面，变成客户的竞争对手，就失去了B2B2C的意义。某些创业型的金融科技平台，在B2B技术输出过程中也利用业务优势大搞B2C金融服务（接触资金资产）快速挣钱，最终倒在P2P爆雷潮中。它们原本可以更优秀。
也因此，像京东金融这种金融科技公司，尽管与中国银联、工商银行、光大银行、亚洲金融合作联盟、山东城商行联盟、广东农信社联社等机构在数字化金融、智能风控、产品服务创新和营销运营等核心业务能力上实现连接，时时刻刻与资金、资产打交道，但陈生强在不同场合还是不断强调自己的科技公司属性。
<（..）是国内知名商城系统及商城网站建设提供商，为企业级商家提供零售商城、B2B2C多用户商城系统、社区团购商城系统、微信分销系统、小程序商城、微分销系统等多端商城网站建设解决方案>
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