一、OKR的本质是什么？
安迪格鲁夫说：不要草率的做出价值判断，以为组织化的管理风格不如强调双向沟通的管理。你在思考管理风格以及真正执行时，不要让“唱白脸”或“唱红脸”成为影响决策的因素。千万记得，我们真正在意的是效率。
组织最大的问题是内部的有效交流。
最大的问题就是组织内部信息传递的一个效率。如何让内部信息传递，如何信息更透明，能够及时的触达到各个部门各个角色，包括遇到各种变化，然后各种事件，或有一些这个改动。如何够迅速的去给这些相关的一些单位及时的一个同步，怎样去提升组织内部的沟通一个效率。
安迪格鲁夫提出需要注重双向沟通，沟通就是不光是我们从上层管理层去做一个传递，给大家去传递一些信号，而是说能拿到一些执行层面员工的一些反馈。那基于这些反馈，我们再去做一些这个有效的一个调整。
杰克韦尔奇说：最大的敌人就是企业内部，人与人之间不良的交往方式。这种方式让大家很难去做一个有效的一个探讨。那你有一些东西可能当然由于各种原因，各种考量，他不让这个信号能够充分的去表达出来。那么这种不充分的发生，会让组织内部信息或者问题特别不通。有时和一个部门聊完之后与另外一个部门聊相同的问题，而且是有相关性的部门，在这样的情况下，大家都缺少一个有效的沟通处境。
基于这样的考虑，我们就能看见他的定位。
OKR本质来讲是沟通，让在指定内部能帮大家去同步各种各样的信息。那就是从这个这从战略层面，承接这样一个输出的一个制度。
所以从这样一个层面，相应一些公司战略是什么？公司往哪儿走？
于是拆解出来的CEO的一个目标，将目标与公司同步，管理层的目标要跟CEO目标同步，然后员工目标跟管理层同步。
这过程当中其实是会有各种各样的变化。那各种各样的变化能够及时的层层反馈。按照向上、向下以及周边平行面的传递。那基于这样的一种反馈我们继续接下来的动作。
对于OKR的定位并不是说他对企业带来多少激励，让员工做了多少有挑战的事，而是说我去怎么样去做好的这个目标管理。基于内部有效沟通，我们去不断的去项目组织去辐射我们要做的事儿。信息能够有效的制作流程的，所以它的一个核心的价值是沟通。
二、OKR需要考核吗
如果抛开所有概念首先进行目标管理，在定义目标之后呢，我们要看目标的一个达成情况。是否目标有效达成了。反基于这个达成情况，有一些相应的一些奖惩政策。这个就是我们在组织的一个简单管理的套路。
基于各种各样的原则，比如SMART原则帮助我们确认和追踪目标，然后再定下这个目标之后，我们就去执行。执行之后我们去复盘，在复盘的时候，我们可以有各种各样的考核方式。你可以根据完成情况进行间接考核，直接考核或者是不考核。
三、如何考核
1、间接考核
我们不是直接评价这个目标的达成情况，抛开OKR定位，在我们有目标时，例如我们制定一千万的一个指标。现在赶上600万，达成率是60%。间接考核不会直接挂钩相比。我们更愿意定位是在做这个指标定义的时候，指标是一个探索性的指标。做探索尝试型的事，这样的情况提供大家更多的空间不直接考核，但会看你的贡献度，从对组织价值价值去做判断，所以这是一种间接考核的方式。
2、直接考核
清晰是否到达某一节点了，例如目标1000万，达成600万，完成度是60%，那业绩结果就是60%。
三、量化不等于考核
在进行目标管理时有两个字很重要，那就是管理，我们也能确认这个目标之后，我们要跟踪到底是什么样一个情况？我们到底什么要达成？然后我们中间有哪些问题要做一些调整？
所以这是个管理的动作。管理的工作不是说让大家去做一些主观那些臆想猜测，而是得拿数据和事实说法。所以这个量化的意义是帮助我们去用数据和事实说话，对我们现在做的事客观评估。
所以一个量化本身是非常重要。不管你是直接考核也好，间接考核也好，量化的这个动作是非常重要的。他是帮我判断当前的目标管理状态。量化非常重要。实际上我们做的量化的这个设定，并不是要跟考核挂钩的。
四、传统企业要用OKR吗？
有的传统企业非常拥抱各种文化以及理念，喜欢创新，喜欢接受新东西。
有的企业对这个组织有各种各样的要求，会比较犹豫是否需要使用OKR。
1、不管企业还是个人的卓越都是逆人性的
OKR的隐含的逻辑也最开始我们提到的让组织能够更高效的沟通，内部更高效的沟通，信息才会去传输。然后再基于这样的情况，让这个组织内部协同更有效。
2、乘着电梯的成长
例如找两个相似电梯，然后电梯里大家做不同的动作。然后有些人是做这个做俯卧撑，有些人跑步，有些人原地深蹲或跳。然后电梯从一楼到三楼，门开了之后，三楼的人问里面的人是怎么上来的。然后有人说跑步晨跑着上来了，有些人说是做俯卧撑上来的，有些人说是深蹲上来的，实际上这个本质大家都是坐电梯上来的。所以实际上对企业来讲其实也是一样的。就是为什么大家开始越来越多去谈论OKR？就是大家发现这个现在的成长受到阻碍了。
你在当前那个环境下与你之前的环境下，你成长的来源，到底来源于什么？在基于这样的考虑，去考虑组织内部如何提升效率。
3、问就是要用
一旦企业提到这个问题就相当于已经在质疑原来那种方式，如果原来的方式没问题，跟你没有影响，你肯定不会问，所以就别问，问就是要用。
其实这个传统这个定义到底是什么？其实有很多企业务可能传统，但它的管理已经并不传统了。这个传统可能更定义成一种管理形态的一个传统。那对于这种企业到底适合用什么样的方式啊？其实还是建议去做一些这个管理上优化的尝试，怎么样去把组织内部的一个效率提高以及组织内部信息传递的效率。
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