2012年8月，京东约战苏宁，后有国美加入，这场约战后经发改委调查，定性为涉嫌欺诈。之后不久“双十一”大战硝烟弥漫，这次史无前例的购物狂欢节中，仅11月11日一天支付宝的总交易额就达到191亿元，其中天猫132亿元，淘宝59亿元，创下了世界零售业纪录。“双十一”促销的话题还未退烧，各大电商又迫不及待地放出自己的“双十二”促销宣言。被业界称为“2012年最后一场网购狂欢”的电商大战吸引了各方眼球，天猫商城“全民疯抢”、京东商城“白服美”快递员、国美在线“要爱月”大促、当当网“负毛利”促销等活动纷纷登场。不过此次结局并不尽如人意，商家未取得预想的战绩。
对于商家的造节活动和营销手段，各方褒贬不一。然而背后的整个产业链却没有人关注，其实这才是电商大战身后最能给我们启示的着力点，值得我们每一个人作参考。也就是说，电商大战表现出一个全新的概念，叫物流系统的高效整合，这样一来效率大幅增加，成本大幅下降。
由于中国经济从现在开始慢慢走入一个下行的阶段，这个下行阶段会走多长我们不得而知。而我们这些企业将可能面临箫条，我希望透过对于京东甚至苏宁的研究得出一些能够对我们企业有帮助的新思维，能够帮助企业在未来可能的箫条当中寻求一个突破口，那就是产业链的高效整合。
电商大战拼的是产业链
产业链是一个非常有意思的东西，比如我们今天买茶杯、手机、圆珠笔、梳子等等，这不是一个制造商所能够做的，它一定是一个产业链。讲更具体一点，我把制造分离出来，除了制造之外还有六大块联合构成了一个产业链。这六大块就是产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发以及零售。那么这六大块是非制造环节，六大非制造环节加上制造就叫作“非常6+1”，也叫做一个产业链。
我们平常关注的是制造，因为中国是所谓的制造业大国。但是京东的案例让我们知道，如果能够围绕“6”这块做一个高效整合的话，成本会大幅下降，利润会大幅升高。所以未来企业想真正突围，尤其是在一个可能到来的长期箫条情况之下寻求突围策略，我们的整个思维应该从制造脱离出来，进入到这六大非制造环节。
京东做的事就是这六大环节里面其中四个小环节的高效整合，这四个环节是仓储运输、订单处理、批发跟零售。这四个环节加在一起就叫作大物流环节。这个大物流环节就是真正的亮点。
京东透过“三板斧”策略，强化这四块的整合，大幅度地提高效率、降低了成本。
2005年京东的销售量大概是3000万元，到了2011年增加到210亿元，年增长率198%。苏宁2005年有159亿元的销售额，到了2011年增加到939亿元，年增长率是34%左右。因此，一个是198%，一个是34%，这两个数据差别代表网购的增长率远远超过实体店的增长率。从2011年开始情况更恶化，2009年到2011年两年之间，苏宁的人工跟租金成本上涨了90%，但是销售额只上涨了60%。以2012年上半年的数据为例的话，苏宁的销售量下跌10.8%，利润下跌30%。过去8年其复合利润增长率超过60%，但2012年是负30%。国美更糟糕，利润都是负的。这代表实体店这一两年由于人工、租金成本大幅上涨、经济箫条所带来的购买力下降，使得它们遭遇了重大的困难，但是网购却是一枝独秀。
2010年整个网购的销售量上涨了489%，电器、电子类产品上涨了406%。2011年整个网购销售量上涨了108%，电子产品销售量上涨了99%，数据是非常惊人的。因此，网购市场前景非常大，也就是说把仓储运输、订单处理、批发跟零售四大块的大物流行业做好了以后，利润会更高。而网购的优势就在这里，透过这四大块的物流的高效整合，可以使它的销售量大幅上涨，利润大幅增加，从而“革”了实体店的“命”。
京东是用什么方法把这四个环节整合在一起的呢？
第一板斧，建立起全世界最高效率的物流系统。我们一旦讲到物流就会想到顺丰快递、圆通快递等等。如果京东要用这些快递公司的话，成本非常高。
因此，京东在2007年就开始建立一个庞大的物流系统，这个系统的建立按照我的观察可能比美国亚马逊还要高效率。这个系统在三年之后也就是2010年就开始运用了。它们在北京、上海、广州和成都推出叫作“211限速达”的服务。对于小件货品而言，如果你是早上11点以前下订单的话，它们保证在当天货物送到你指定的地方；如果是在晚上11点之前订的货，那么保证第二天可以到达。京东到现在为止已把这种服务拓展到了300个城市，其中25家可以做到“211限时达”。这个成就我觉得应该是比较惊人的，而美国的亚马逊到现在才刚刚开始这个服务，而且只在几个城市做试点，它的整个效率跟速度已经落后于京东。
第二，靠着点击率预测需求。京东总共有200多万种货品，如果每一种货品都进行“211限时达”的话，200多万种货品乘上“211限时达”，这个工作量是巨大的。为了解决这一问题，京东做了一件比较值得我们业界关注的事情，就是透过网站点击率预测需求。比如今天100个人点击它的冰箱，当然，买的人不会是100个，说不定只有10个，可能就是1/10。根据这个历史数据进行归类整理，它们发现，可能有100个人点击冰箱、会有10个人买。一旦有这个数据之后就比较好管理，好做配送了。因为按照历史数据来看，每一个人从他点击之后到他货比三家到最后决定购买，平均是2.7天的时间。那么就凭2.7天这个时差，京东就能够把货物运到附近的仓库。
那么像这种二级仓库，调拨的准备率高达92%，因此每一件货物的库存时间平均20天，亚马逊是44天，所以京东的这种调配能力的效率远远在亚马逊之上。
第三，精细化管理。从仓储运输、订单处理到批发、零售，接下来就是运东西，而且是准确地运东西。当运一个冰箱的时候，纸箱怎么包装？胶带要缠多少圈？以前缠一圈，现在可不可以缠半圈？如果你每一个货品都只缠半圈的话，就能够节省很多胶带的成本，这就是一个利润的产生。
此外，运货卡车走什么路？既不塞车又不浪费时间，怎么走是最快的速度、最省油的方式。因此，这个所谓的精细化管理它是非常复杂的一门学问，也就是从货物的包装到运送，都需要一个精细化的管理，这是非常非常复杂的工作，但是这个工作一旦到位之后可以减低成本。
以京东为例，从2009年到2011年两年时间，它的物流成本就因为这种精细化管理平均下降30%，所以它的物流成本、快递成本比它的竞争对手要低10元钱，这10元钱就是利润。所以京东在四大块物流环节透过“三板斧”的“革命”，第一京东建立起全世界最高效率的物流系统，第二靠着点击率预测需求，第三精细化管理使得成本下降。就这“三板斧”使得该公司的成本远远地低于其他的网络商店。
所以现在已经不是网购要不要取代实体店的问题了，而是整个大物流系统的高效整合是一个我们每个企业家都应该学习的新观念。这个新观念给了京东一个充分的利润空间，让它们和对手竞争时能够立于不败之地。这一点值得我们观察。
苏宁为了应对京东，从2010年开始就搞了一个苏宁易购，它和京东是完全不一样的体系。京东必须得靠“三板斧”才能把货物配送到你家，可是苏宁在全国各地已经有1700家商店了，它已经在各地都有非常好的仓储运输设备，所以苏宁易购是直接捆绑在1700家门市店的一个运输系统，所以它已经比京东要先进。苏宁在创立苏宁易购的时候透过这1700家的销售网络，送货范围比京东还要广，已经有110个城市可以做到半日达，200个城市可以做到次日达。由于有1700家零售点，等于是说有1700个小仓库，因此它的运输速度一点都不比京东慢。因此它的送货范围比京东广，速度不比京东慢。
这样一来苏宁给京东造成了很大的压力，就是因为苏宁存在有效的反击措施，因此京东和苏宁的大战没能持续。
电商大战不能变为忽悠大战
在肯定产业链进步的同时，更要批评电商。在那场京东、苏宁大战当中，真正降价的产品不到4.6%，而且更有意思的是，比如国美说“我们这个空调价格低于网购”，但是同样型号的产品网上根本找不到。
京东的COE发微博说他们的价格一定比苏宁低，同样的产品一定比苏宁低10%。苏宁也回应说，相同产品的价格如果高于京东的话，它愿意两倍的差价来补偿消费者的损失。
这听起来很好听，但是这些企业包括苏宁、京东都是聪明得很，它们后面的生产厂商也都不是傻子。它们就是把产品略做一点差异化，比如同样一款笔记本，给京东的可能是带蓝牙的，给苏宁的可能是不带蓝牙的，给国美的可能就是带读卡机的，这每一款就差个几十元。那我请问你，你算不算同一个类型呢？
以清华同方为例，它有一个产品叫作金瑞，我们查了一下，在北京卖给大众电器马甸店叫作金瑞V41H，另外一款则叫作金瑞V4107，是卖给苏宁易购额，它们就是不同的。所以最后同样的产品你发现按照一条数据显示，真正同型号、同样的产品能够降价的只有4.6%，其他的基本上都是不可类比的。
所以这件事情就造成一个现象，不管京东也好、苏宁也好，透过所谓的虚假的价格大战，最后赚足了眼球，没有花广告费，但是却达到了数倍、十倍、甚至百倍的广告效果，结局是免费做了广告忽悠了大众一把之后，它们和平收场，然后把一切的疑惑和不满留给了消费者。